豪瑞集團CEO：對新興市場須穩(wěn)步滲透
一張綠色通行證可以幫助馬庫斯·阿克曼“暢游”中國。
作為水泥產品營業(yè)額位居世界第一的瑞士豪瑞集團CEO，馬庫斯來到中國的時候受到了工信部高層領導的接見，這在水泥生產行業(yè)并不多見。因為，在工信部制定的政策中，水泥行業(yè)屬于高耗能、高污染行業(yè)，在企業(yè)發(fā)展和項目審批中會受到制約。
現(xiàn)在，馬庫斯·阿克曼希望通過綠色通行證——以城市垃圾作為原料生產水泥，來進一步打開廣闊的中國市場。
而在與工信部高層會面后，馬庫斯·阿克曼接受了記者的專訪。
新興市場也有禁地
記者：豪瑞早在1958年便在瑞士證券交易所上市。現(xiàn)在分支機構遍布世界70多個國家。豪瑞也是目前世界上最大的建筑材料綜合供應商之一。但近年來歐盟地區(qū)經濟低迷，顯然歐洲本土市場很難滿足豪瑞的發(fā)展需求，在歐洲市場之外，豪瑞是如何布局新興市場的？
馬庫斯·阿克曼：我們在全球的主要業(yè)務包括兩個大的方面：水泥和骨料。豪瑞在全球超過70多個國家有水泥生產業(yè)務。其中75%生產量會銷售到新興市場，這些市場包括亞洲、拉丁美洲、東歐和非洲。我們將繼續(xù)在全球市場上提供可持續(xù)建筑產品，這類建筑材料產品在未來10年的發(fā)展速度預計將超過GDP的增速。
記者：在新興市場，建設一座水泥產品的生產工廠，門檻并不高，發(fā)展中國家更愿意把這塊市場留給自己的本土企業(yè)，此外，水泥生產是一個高耗能、高污染的產業(yè)，豪瑞如何在不同發(fā)展階段的市場中進行策略調整？
馬庫斯·阿克曼：全世界范圍內，豪瑞在單位水泥二氧化碳排放指標上是所有全球主要水泥公司中最低的。豪瑞一直研究并創(chuàng)新水泥窯，協(xié)同處置各種不同類型的城市廢棄物，這不僅降低了二氧化碳的排放，同時最直接地造福于社會，變廢為寶，避免填埋所帶來的長期潛在危機，保護并促進生物多樣性，為當地社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。
在大多數的新興市場里，對成本低、耗能高的小型水泥企業(yè)限制很少。在監(jiān)管框架建立完善之前，我們不會介入這樣的市場。
記者：亞太市場占豪瑞全球營業(yè)額的35.7%。豪瑞在印度、越南、菲律賓的市場份額增長迅猛，而在中國，目前只是建立了一家合資企業(yè)。為什么在中國，豪瑞的腳步有所放緩？
馬庫斯·阿克曼：中國市場與其他市場不同，一方面我們看到它的規(guī)模非常巨大，另一方面我們也看到中國市場擁有若干非常強的大型本土公司，比如海螺水泥公司?，F(xiàn)在，豪瑞在中國市場的經營活動僅通過我們與華新的合作及持股來實現(xiàn)。我們對與華新自1999年以來的合作成果非常滿意。
從小股東開始的管理融合
記者：中國經濟一直保持著快速增長，基礎設施建設對經濟的拉動作用非常明顯，對水泥等建筑原料的需求非常大。但是現(xiàn)在，中國經濟處在一個非常微妙的時期，政府正通過貨幣緊縮政策遏制通脹，建筑行業(yè)受到的影響非常明顯，這是否對豪瑞下一步拓展中國市場計劃構成挑戰(zhàn)？
馬庫斯·阿克曼：我們預計不久的將來，中國的水泥需求將趨于平緩和穩(wěn)定，并從東部沿海市場向西部轉移。我們也猜想中國需求會有向輕型高強度混凝土產品發(fā)展的趨勢，或者說更多地關注并進入可持續(xù)發(fā)展的產品領域，這將更多依賴于大型的、技術能力較強的公司通過研發(fā)和知識共享平臺來實現(xiàn)，同時也會給相對管理和技術資源較薄弱的小公司帶來巨大挑戰(zhàn)。當然，這將有利于進一步加快中國政府關于行業(yè)整合的政策目標的實現(xiàn)。
記者：的確，現(xiàn)在已經有很多專業(yè)人士預言，市場形勢嚴峻，產業(yè)整合的機會將會來臨，豪瑞是否會參與到中國的企業(yè)并購和整合中來？
馬庫斯·阿克曼：我們首先會非常支持中國政府所制定的水泥發(fā)展戰(zhàn)略，包括產業(yè)整合戰(zhàn)略，此外，在節(jié)能減排和廢棄物協(xié)同處置領域，我們也有非常明顯的技術優(yōu)勢。發(fā)揮在水泥生產過程中變廢為寶，有效解決城市垃圾處置問題的雙重效益，是中國政府一直推崇的。豪瑞通過與華新的戰(zhàn)略合作關系，已經積極參與到產業(yè)整合中，并將繼續(xù)支持華新在此領域的發(fā)展。
記者：在中國，水泥生產屬于高耗能產業(yè)，受到一些政策的限制。你對市場環(huán)境的看法是怎樣的，你的產業(yè)整合機遇是否阻力會很大？
馬庫斯·阿克曼：我們與華新合作已經12年了，實際上，華新已經從當年的一個年產300萬噸水泥的工廠，發(fā)展到大型企業(yè)集團，覆蓋10個省市，年產6000多萬噸水泥。與此同時，華新在降低能耗，減少排放，以及勞動安全等多方面取得進步。重要的是工信部、建材聯(lián)合會、水泥協(xié)會等領導對我們和華新的合作很認同。政府和行業(yè)部門希望我們能夠把降低能耗和節(jié)能減排的經驗更多帶給中國。
目前的暫時性困難可能主要是相關法律法規(guī)和技術標準的缺乏，政府和公眾對環(huán)境友好型的垃圾協(xié)同處理的支付能力還不足。此外，該工作的順利實施還需要國家有力的監(jiān)管。
記者：豪瑞全球員工人數超過8萬，在70多個國家擁有水泥生產工廠，針對并購和持股的企業(yè)來講，豪瑞在經營管理中是否面臨文化差異所帶來的問題？如何應對？
馬庫斯·阿克曼：作為歷史悠久的瑞士公司，豪瑞在世界范圍有其獨到的經營模式。不僅在中國，在世界許多國家，豪瑞都是先與當地一家公司合作，持有小部分股份。隨著對當地文化和經濟的更多了解，逐步增強信任和合作關系，增大投資比例。這個經營模式也成功地應用到華新，使得雙方逐步建立更多的尊重，總是為對方更多考慮。
此外，我們與中國公司分享的經驗是——員工的職業(yè)健康和勞動安全一直是我們的管理重點，在這個領域我們也收獲很大。
作為水泥產品營業(yè)額位居世界第一的瑞士豪瑞集團CEO，馬庫斯來到中國的時候受到了工信部高層領導的接見，這在水泥生產行業(yè)并不多見。因為，在工信部制定的政策中，水泥行業(yè)屬于高耗能、高污染行業(yè)，在企業(yè)發(fā)展和項目審批中會受到制約。
現(xiàn)在，馬庫斯·阿克曼希望通過綠色通行證——以城市垃圾作為原料生產水泥，來進一步打開廣闊的中國市場。
而在與工信部高層會面后，馬庫斯·阿克曼接受了記者的專訪。
新興市場也有禁地
記者：豪瑞早在1958年便在瑞士證券交易所上市。現(xiàn)在分支機構遍布世界70多個國家。豪瑞也是目前世界上最大的建筑材料綜合供應商之一。但近年來歐盟地區(qū)經濟低迷，顯然歐洲本土市場很難滿足豪瑞的發(fā)展需求，在歐洲市場之外，豪瑞是如何布局新興市場的？
馬庫斯·阿克曼：我們在全球的主要業(yè)務包括兩個大的方面：水泥和骨料。豪瑞在全球超過70多個國家有水泥生產業(yè)務。其中75%生產量會銷售到新興市場，這些市場包括亞洲、拉丁美洲、東歐和非洲。我們將繼續(xù)在全球市場上提供可持續(xù)建筑產品，這類建筑材料產品在未來10年的發(fā)展速度預計將超過GDP的增速。
記者：在新興市場，建設一座水泥產品的生產工廠，門檻并不高，發(fā)展中國家更愿意把這塊市場留給自己的本土企業(yè)，此外，水泥生產是一個高耗能、高污染的產業(yè)，豪瑞如何在不同發(fā)展階段的市場中進行策略調整？
馬庫斯·阿克曼：全世界范圍內，豪瑞在單位水泥二氧化碳排放指標上是所有全球主要水泥公司中最低的。豪瑞一直研究并創(chuàng)新水泥窯，協(xié)同處置各種不同類型的城市廢棄物，這不僅降低了二氧化碳的排放，同時最直接地造福于社會，變廢為寶，避免填埋所帶來的長期潛在危機，保護并促進生物多樣性，為當地社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。
在大多數的新興市場里，對成本低、耗能高的小型水泥企業(yè)限制很少。在監(jiān)管框架建立完善之前，我們不會介入這樣的市場。
記者：亞太市場占豪瑞全球營業(yè)額的35.7%。豪瑞在印度、越南、菲律賓的市場份額增長迅猛，而在中國，目前只是建立了一家合資企業(yè)。為什么在中國，豪瑞的腳步有所放緩？
馬庫斯·阿克曼：中國市場與其他市場不同，一方面我們看到它的規(guī)模非常巨大，另一方面我們也看到中國市場擁有若干非常強的大型本土公司，比如海螺水泥公司?，F(xiàn)在，豪瑞在中國市場的經營活動僅通過我們與華新的合作及持股來實現(xiàn)。我們對與華新自1999年以來的合作成果非常滿意。
從小股東開始的管理融合
記者：中國經濟一直保持著快速增長，基礎設施建設對經濟的拉動作用非常明顯，對水泥等建筑原料的需求非常大。但是現(xiàn)在，中國經濟處在一個非常微妙的時期，政府正通過貨幣緊縮政策遏制通脹，建筑行業(yè)受到的影響非常明顯，這是否對豪瑞下一步拓展中國市場計劃構成挑戰(zhàn)？
馬庫斯·阿克曼：我們預計不久的將來，中國的水泥需求將趨于平緩和穩(wěn)定，并從東部沿海市場向西部轉移。我們也猜想中國需求會有向輕型高強度混凝土產品發(fā)展的趨勢，或者說更多地關注并進入可持續(xù)發(fā)展的產品領域，這將更多依賴于大型的、技術能力較強的公司通過研發(fā)和知識共享平臺來實現(xiàn)，同時也會給相對管理和技術資源較薄弱的小公司帶來巨大挑戰(zhàn)。當然，這將有利于進一步加快中國政府關于行業(yè)整合的政策目標的實現(xiàn)。
記者：的確，現(xiàn)在已經有很多專業(yè)人士預言，市場形勢嚴峻，產業(yè)整合的機會將會來臨，豪瑞是否會參與到中國的企業(yè)并購和整合中來？
馬庫斯·阿克曼：我們首先會非常支持中國政府所制定的水泥發(fā)展戰(zhàn)略，包括產業(yè)整合戰(zhàn)略，此外，在節(jié)能減排和廢棄物協(xié)同處置領域，我們也有非常明顯的技術優(yōu)勢。發(fā)揮在水泥生產過程中變廢為寶，有效解決城市垃圾處置問題的雙重效益，是中國政府一直推崇的。豪瑞通過與華新的戰(zhàn)略合作關系，已經積極參與到產業(yè)整合中，并將繼續(xù)支持華新在此領域的發(fā)展。
記者：在中國，水泥生產屬于高耗能產業(yè)，受到一些政策的限制。你對市場環(huán)境的看法是怎樣的，你的產業(yè)整合機遇是否阻力會很大？
馬庫斯·阿克曼：我們與華新合作已經12年了，實際上，華新已經從當年的一個年產300萬噸水泥的工廠，發(fā)展到大型企業(yè)集團，覆蓋10個省市，年產6000多萬噸水泥。與此同時，華新在降低能耗，減少排放，以及勞動安全等多方面取得進步。重要的是工信部、建材聯(lián)合會、水泥協(xié)會等領導對我們和華新的合作很認同。政府和行業(yè)部門希望我們能夠把降低能耗和節(jié)能減排的經驗更多帶給中國。
目前的暫時性困難可能主要是相關法律法規(guī)和技術標準的缺乏，政府和公眾對環(huán)境友好型的垃圾協(xié)同處理的支付能力還不足。此外，該工作的順利實施還需要國家有力的監(jiān)管。
記者：豪瑞全球員工人數超過8萬，在70多個國家擁有水泥生產工廠，針對并購和持股的企業(yè)來講，豪瑞在經營管理中是否面臨文化差異所帶來的問題？如何應對？
馬庫斯·阿克曼：作為歷史悠久的瑞士公司，豪瑞在世界范圍有其獨到的經營模式。不僅在中國，在世界許多國家，豪瑞都是先與當地一家公司合作，持有小部分股份。隨著對當地文化和經濟的更多了解，逐步增強信任和合作關系，增大投資比例。這個經營模式也成功地應用到華新，使得雙方逐步建立更多的尊重，總是為對方更多考慮。
此外，我們與中國公司分享的經驗是——員工的職業(yè)健康和勞動安全一直是我們的管理重點，在這個領域我們也收獲很大。
